Feedback die wel slaagt!
Waarom is feedback lang niet altijd effectief?
Heb je wel eens feedback gegeven aan iemand waarbij de ander de feedback te persoonlijk heeft opgevat? Ben je zelf wel eens persoonlijke geraakt door feedback die je hebt ontvangen? Zie je mensen wel eens in de weerstand schieten als ze – gevraagd dan wel ongevraagd – feedback krijgen? Wat is dan hun reactie? In de verdediging, verantwoorden of trekken ze zich juist terug?
Iedereen onderkent wel het belang van feedback. Het is een geweldige manier om te groeien en te ontwikkelen. Toch vinden veel mensen het ongemakkelijk om feedback te geven of te ontvangen. Hoe komt dat toch? Het geven van feedback is niet alleen een vaardigheid; het is ook een kunst.
Mensen feedback onthouden is mensen te kort doen.
Voor effectieve feedback is het nodig dat een aantal randvoorwaarden zijn vervuld:
De bedoeling van feedback is dat het gegeven wordt op de laag van gedrag (zie het model van de neurologische niveaus). De inhoudelijke feedback gaat over wat je iemand hebt horen zeggen of zien doen. Dat is wat anders dan interpretaties of gedachtenlezen. Want daar ga je vaak de mist mee in. Niet iedereen vindt het makkelijk om feedback en het is wel super belangrijk om feedback op de laag van gedrag te houden.
De bron van feedback is zintuiglijke waarneming
Daarnaast is het van belang ‘hoe’ je feedback geeft. Hier komt het proces van feedback geven en jouw non-verbale communicatie om de hoek kijken. Wat is je lichaamstaal en tonaliteit? Geeft je feedback vanuit de COACH State of vanuit de CRASH State. Ook al kies je je woorden zorgvuldig, als je lichaamstaal communiceert dat de ander fout is dan zijn de rapen gaar. Je feedback zal niet het beoogde effect sorteren.
Inhoud en proces: de ‘wetenschap’ van feedback geven.
Om effectief feedback te geven hebben we naast de wetenschap ook nog de kunst van het feedback geven nodig. De derde laag van feedback geven heeft alles te maken met timing. Het liefst zo snel mogelijk en de vraag is of de situatie zich daar voor leent. Zijn er bijvoorbeeld andere mensen bij? En feedback aan iemand die net in een CRASH State zit is bijvoorbaat kansloos. De vraag is dus of het in de perceptie van de ontvanger een geschikt moment is om feedback te krijgen. Wat overigens niet wil zeggen dat iemand het leuk hoeft te vinden.
Tot slot komen we bij het allerbelangrijkste niveau van feedback en dat is de laag van de ontvankelijkheid. Als je geen permissie hebt om feedback te geven dan is de kans dat je feedback binnenkomt minimaal. Een leidinggevende kan op basis van zijn positie de bevoegdheid hebben om feedback te geven. In die zin is er volgens de hiërarchie permissie. De vraag is of er ook menselijkerwijs permissie is. Want als de ontvanger van de feedback er op dat moment niet voor openstaat dan is feedback kansloos. Mensen schieten in hun overlevingsmechanismen. Het effect is ‘vechten, vluchtte of bevriezen‘. Vechten door tegen jouw feedback in te gaan, te redeneren en te twisten. Vluchten door zich intern terug te trekken en uit de dialoog te gaan. Of bevriezen door helemaal niets meer te zeggen. Waardoor je ook niet weet wat het effect van jou feedback op de ander is.
Perceptie en ontvankelijkheid: de ‘kunst’ van feedback geven.
In het vorige artikel heb je gelezen over het sandwich feedbackmodel. Dit model is bedoeld voor leerprocessen en ontwikkeling. In die zin is dit model taakgericht. Het heeft de bedoeling om te ondersteunen bij ontwikkeling rekening houdend met de mens.
Als je regelmatig gebruik maakt van het sandwich feedbackmodel dan bestaat de kans dat mensen het op gegeven moment gaan ervaren als een trucje. Eerst krijg je iets positiefs te horen, dan komt de charmant verpakte schop en dan nog iets leuks achteraf om ‘stroop te smeren’. Dat gaat op termijn niet werken.
Positief voeden is een basis behoefte.
Het is van belang om los van feedback regelmatig de mens te voeden. Zonder dat het wordt gekoppeld aan gedrag. Mensen willen gezien, gehoord en begrepen worden. Het is een taak van een opvoeder, docent en een leidinggevende om hier regelmatig aandacht voor te hebben. Bijvoorbeeld door zomaar eens te zeggen zijn dat je blij bent met iemand, simpel gedag zeggen of dat je iemand waardevol vindt. Ook complimenten over gedrag zonder dat er iets veranderd hoeft te worden zijn functioneel en geven een ‘boost’ aan de sfeer in een team. Goed gedaan, dank je wel voor je rapportage. Door deze aandacht creëer je als het ware vet op de botten. Goed voor het zelfvertrouwen en mensen kunnen meer hebben als je eens kritiek hebt of als je een sandwich feedback geeft. Het is nog leuk om te doen ook.
Wat belemmert mensen om feedback te ontvangen?
Los van het bovenstaande kan feedback ook ineffectief zijn omdat mensen in het verleden zijn beschadigd. Jouw feedback kan ‘oude pijn’ raken waar je zelf geen weet van hebt. En dat geldt voor meer mensen dan je misschien denkt. Het kan zijn dat mensen bijvoorbeeld vroeger gepest zijn op school. Of dat een vorige leidinggevende alleen maar kritiek leverde en nooit eens iets positiefs over iemands gedrag. Dit soort pijnlijke plekken hebben niets met jou te maken en zijn de bron van wat we overdracht noemen. Een herhaling van een patroon uit het verleden in het hier en nu. Waarbij mensen zichzelf onbewust willen beschermen om zo niet opnieuw gekwetst te worden. Je kunt hier meer over lezen in de les weerstand als bron van zelfbescherming in de module over rapport.
Mocht je niet begrijpen waarom iemand zo reageert op jouw feedback dan is het functioneel om deze persoon eerst weer in een ontvankelijke COACH State te krijgen. Soms is daar een time-out voor nodig. En dan bespreekbaar te maken wat in de ‘onderstroom’ ervoor heeft gezorgd dat iemand zo geraakt is. Rapport is hiervoor een belangrijke voorwaarde. Soms is het herkennen en uitspreken van dit pijnpunt voldoende. Soms heeft iemand hier wat meer in nodig en kan bijvoorbeeld wat extra aandacht of coaching de basis leggen om makkelijker feedback te gaan ontvangen. Zo creëer je een veilige omgeving waarin gezegd kan worden wat van belang is. Veel succes.
